• 财富是一个人思考能力的产物。个人的独立思考和判断能力，与他的财富能力正相关。(安·兰德)
• 四十年走完别人两百年的路，一个必然的结果是大部分人是无法安稳度过一个完整职业生命周期，尤其是半路上了高速公路的。需要以5倍速赚取生活安全感，也会以5倍速失去职业护城河。所以，一有事干就很焦虑，一没事干就很抑郁；一没共识就内耗，一有共识就内卷。(毛大庆)
• 世上只有三件事，别人的事、自己的事、老天的事，老天的事管不了，别人的事管不着。 ​​​
• 不管做什么生意，见面谈，才是最大的诚意，见面总有三分情。
• 简单的欲望，只需要放纵就可以实现，而高级的欲望，放纵是实现不了的，需要的是自律和克制。
• 信自己最重要，其他人都不可信。
• 人有一种宝贵的本能——感知力。感知力能让我们发现生机、看见方向、在人生大事上做出正确选择。但感知力只能在独处时获得，它来自于向内求索。也因此，过度社交会令你的感知力丧失殆尽。对事对人应尽量简化。
• “积极主动”是广泛优秀的素质的基础。
• 一件事情，你坚持做了三天，那是心血来潮；你坚持了三个月，那是刚刚上场；你坚持了三年，那才算得上事业。三年入行，五年懂行，十年称王。(稻盛和夫)
• 企业文化：(红杉郭山汕)
  • 创始人普遍认为文化建设没有融资、产品、招聘重要，可以等公司长大一些再着手，我们认为这个想法是需要纠正的。
  • 从红杉过去几十年中对创业公司成长的观察和总结来看，企业能否基业长青，主要由两方面因素来决定：一个是它的业务是否足够好；另一个就是文化是否足够健康。 企业文化跟公司业务的权重一样，都是非常重要的。只有好的业务，没有好的文化，长期一定会出问题；只有好的文化，业务不行，要不活不下去，要不活的久，但长不大。
  • 大部分企业文化的雏形，基础都是创始人自己的思考和经历，少部分来自于在上一份工作中吸取的企业文化的延展。
  • 创业者要打造一个适合自己公司的文化，最重要的是如何把他以及创始团队自身的使命愿景、行为准则转化为企业文化。
  • 企业文化中的使命和愿景，一定是一群人的目标，而不仅仅是一个人的目标；其次，创始人和创始团队能否以身作则践行价值观，能否持续有热情做文化，是文化能否推行下去并且不走偏的关键。
  • 创业公司在早期往往是处在舍命狂奔的状态，如果没有一个共同目标去凝聚信心，创始人很容易变成光杆司令。另一方面，企业文化要落实到每一个人身上，尤其是创始人—— 当你把“勤奋”写进价值观里，自己却每天迟到和早退，团队也就不以为然了。
  • 公司业务发展得好与坏，对于企业文化能否深入人心，是最关键的因素。 创始人只有带着团队打胜仗，不断打胜仗，才能让使命愿景、价值观被团队接受和信任，从而凝聚起更多人的力量，公司才能发展壮大。老是打败仗的公司去强调价值观，是难以有共鸣的。
  • 基业长青的企业或许有各种各样的成功公式，但文化永远在指数位。好的企业文化将为企业带来明显的复利效应。
• 你是在建立一家企业，而不是塑造个人崇拜。虽然创始人主导公司非常重要，但如果一切决策都由创始人控制，也会阻碍组织的发展。你需要为其他有领导能力的人留出空间，确保大多数时候，他们也能独立带领团队向前。（红杉合伙人 Bill Coughran）
• PDCA
• 世界上最没有效率的事情，就是以最高的效率去做一件根本不值得做的事情。彼得·德鲁克
• 自我催化模型：电冰箱的出现极大地促进了可口可乐的发展，同样道理，当录像带被发明出来之后，迪士尼不需要发明任何新东西，它只要把摄制好的电影灌录成录像带就够了。(芒格)
• 获得智慧是人生的道德责任。(芒格)
• 目前很多企业都在推进JIT(精益生产)，而忽略了Delicacy Management(精细化管理)，有精细化后再精益，效果会更好、更能达成需求。
  精细化管理是一种理念，一种文化。细是精细化的必经的途径，精是精细化渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。
        精细化管理以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业效益。
        精：做精、求精、追求最佳、最优。
        准：准确、准时、决策、计划、执行
        严：严格控制误差、严格执行标准、
        细：工作做细、管理做细、操作细化、执行细化
  ​ 六精、五细:
  ​ 精华、精髓、精品、精通、精密、精确;
  ​ 细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解战略目标、细化企业制度、细化财务管理。
  ​ 如果精细化管理都没做到位，还处于粗放型管理，再天天谈精益管理，又有什么作用和价值那？（吴学松）
• 简聊TQM(全面质量管理)
  TQM（全面质量管理Total Quality Management）起源于质量控制（QC）。二战后日本的制造业质量水平并不高。因此，通过采用“科学方法”，使用统计方法和其他方法来进行质量控制，并改进生产产品的“过程”（=制造过程），而不仅仅是查看生产的“结果”（=产品），这样可以大大提高了产品质量。这种“科学方法”和“以过程为导向”的基本概念不仅可以应用于制造部门，还可以应用于其他部门的运营改进，如今，TQM已通过提升个人技能和组织活动将其发展成为众多先进制造企业的理念。
  1、方针管理：方针管理是TQM核心内容，即通过将公司的整体经营指标分解为具体的行动计划，在这个过程中促进组织的提升。从近几年的丰田和特斯拉的差距来看，两者的最大的共同点都是企业最高决策者对战略的把握。丰田的普锐斯和特斯拉的Model车型都可以说是跨时代的产物，但在产品的革新层面，特斯拉摒弃了汽车行业固有的束缚，变革得更加彻底。而丰田毕竟是大象转身，所以相对会慢一些，但我认为丰田也有其抓住行情、顺势而为的能力，拭目以待。因为TQM主要是偏重于质量维度的系统管理，所以TQM系统的方针管理是完全可以对TQM进行支撑的。
  2、组织建设：通过QC、人才育成等活动促进组织的建设、提升，打造可以从头到底彻底贯彻地执行的团队。
  3、情报流动：TQM的情报，包含了外部的客户、行业、国家、竞争对手、供应商，也包含了内部各部门的信息流动。从价值流程图可以看出，情报流动的作用和价值。
  4、标准化：PDCA的目的是实现SDCA，SDCA的不断提高必须依靠PDCA的推动。因为标准化既是实施的依据，也是改善的源头，没有标准化，就无法暴露问题，也无法实施标准化，
  5、人才育成和能力提升：TQM的核心通过小团队的合作，改善课题的推动，降低了各部门的壁垒，实现了共同的合作。这样既能促进个人的能力提升，同时也能打造团队的合作精神。
  6、品质保证活动：品质保证活动依赖于品保体系、QC控制表等方法的贯彻。没有彻底的品质保证活动，无法形成良好的体系支撑，所有的改善活动可能是昙花一现，无法坚持。
  7、维持管理活动：维持管理工具包含了新旧QC七道具。从数字化的逻辑来说，都是围绕着数据来管理，如数据记录、数据目视化、数据被分析、数据被利用的过程。
  8、改善活动：改善活动始终是TQM的根本，也是精益的根本，没有改善，TQM无法进行有效的推动。
  9、效果确认：效果的确认需要围绕着TQM的方针管理，只有从方针管理分解的目标，然后通过结果去比对，才能确认是否达成，或找到差距，形成下一步改善计划。
  10、下一步计划：PDCA是TQM的基础，Action是TQM的持续滚动的动力。只有源源不断地改善才能将TQM持续发展。
        按照TQM的标准，我们国家大部分制造业都是属于零基础阶段。比如目前新势力汽车的发展状态，很多企业都是聚焦于汽车的硬软件、自动驾驶等前端技术，但在基本的质量管理、基本的组织架构建设，基本的人才育成方面投入的资源很少，所以出现了昙花一现，甚至后继乏力的状况。
         无论是否要引入TQM，质量已经到了不得不提升的地步了。而TQM是凌驾于质量，而会给组织带来活力的管理方法，值得企业去研究和学习。TQM+SQM能够更好的促进和完善提升TQM，国内企业几乎没有推行SQM，只是单纯的TQM或TPM。。。等。形成的孤岛很多，至于智能制造、数字化转型等，在推行时都会遇到各种孤岛，没有形成链。企业需要更加注意。
  ​ 注:
  ​ 这里的SQM是指:重点过程控制管理;不是销售目标管理
  ​ 下图是品质体系之一。（吴学松）
  
• 四大工艺（铸造、锻造、电镀、热处理）行业是汽车、 高端装备、电子信息等重点产业的上游关键配套环节, 是上 海发展先进制造业不可或缺的坚实支撑，是产业链供应链坚 强稳定的基础保障。
• 渗碳、渗氮、碳氮共渗和氮碳共渗，傻傻分不清楚？来看看他们的区别
• 悲观者永远正确，但世界是属于乐观者的。
• 童诗白+模电基础
• 产业公地
• 深圳的做法，总结下来是这样的，市场是主导，企业是主体，法治是基础（市场经济就是合约经济），政府是保障。政府提供公共服务保障，保障合约的履行，政府推动建设发达的法治环境。
• 华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢，主要有五点：第一，选对优秀的人。第二，给优秀的人制定正确的标准，引导人才以正确的方式做正确的事情。第三，摆好队形，建设好组织。第四，选好干部。第五，分好钱（引自《华为灰度管理法》
• 铂因具备较高的化学稳定性和催化活性而在冶金、仪器制造、石油炼制、化工、医学等领域被广泛应用。作为催化剂，其最大用途是汽车尾气的催化转化器；还可广泛应用于各类化学催化反应中（氢化/脱氢/异构化/环化/脱水/裂解），如二氧化铂是氢化反应的催化剂，用于生产植物油；国防工业中可作为制造导弹发射燃料过氧化氢的催化剂。玻璃工业中，铂多用来制造耐腐蚀的化学仪器，如反应器皿、蒸发皿、坩埚等；在电器与电子工业中，铂用于制造接触点和铂铑合金热电偶、铂铱火花塞电极。其他方面，铂可与钴、铁形成合金以制备永磁体，用于航天航空仪表、电子钟表、磁控管等。医药中，铂的化合物如顺铂（Cisplatin）可用于癌症化疗。此外，铂还通常被用于首饰制造。
• 格栅理论就是说需要建立起来基于多学科的、可整合的思维模型。从不同学科的角度能得出同样的结论，就会拨开复杂问题的迷雾，增加决策的正确率。并且，在不同学科经典模型下，进行比喻联想更能够创造性的找到创新解决方案。
• 高压共轨
• 香港科技大学李泽湘教授：我错了，为什么工程意识比上最好的大学都重要？
• 飞机为什么宁愿用百万颗铆钉，也不愿选择焊接？
• 汇川把工业制造按照乐高玩具的模式, 构建了一套模块化的、模型驱动的, 而不是 业务驱动的软件。
• 安索夫矩阵

 

 

职场

• 职场人一定要保持自己知识结构的更新，确保能够跟上时代。
• 尽可能有综合的技能，确保自己的竞争力。
• 保持知识更新方法就是沉下心去学学习，确保自己的知识结构在最新的状态。同时多出去看一看，多交流，掌握最新的行业趋势。
• 不要停留在原地，会让你的价值随着时间腿越来越贬值。人一定要有危机感，危机感会让你不断的前行，迫使你不停的进步。

 

 

 

职场如何打开格局：

• 首先搞清楚的老板是谁，就是能够给你带来收入的是谁，他就是你老板。
• 无限忠诚，忠不忠诚老板能感觉得到，只有绝对的忠诚，老板才能放手给你很多事来担当。
• 全身心付出，对公司有利的事情，一定要毫无保留大胆的去说。
• 敢于啃硬骨头，任何一个组织里面敢于啃硬骨头的，都是老板需要的。不要在组织里面做好人，做对公司有用的人，做对公司有利于发展的人。要得罪人，但对公司有利，都要干。
• 勇于负责，为自己手头上的事情负责，公司的发展负责，全力以赴。
• 敢于向老板提要求，你问心无愧，你做出大贡献了，为什么不敢提要求？这是建立关系连接的一种方式。
• 日常一定要跟老板亲密互动，多汇报，多请示，多交流。生活中有互动更好，建立日常连接，这就是融入老板的圈子，大家都是自己人。

  只要在职场打开格局，或早或晚，你就会获得比你想象的多的多的多的回报。

 

年终总结要敢秀出自己，现在各行各业都进入年终总结阶段了，对职场人来说，这一点很重要：

• 年终总结一定要精心准备，这个比你的日常工作更重要，这个是值得花点时间来金雕细琢。
• 比你高几级的领导大多数只能通过年终总结来认识你，要抓住机会秀出自己。
• 最好的方法就是观察往年别人是怎么汇报的，看一下人家的格式模板，找到最出彩的人去学习。
• 胆子一定要大，尽可能的把很多工作掰扯到自己这里，是不是你做的无所谓？能擦边就行。很多你讨厌的资产红人都是这么干的，会干的不如会说的。
• 汇报的时候要学会感谢领导，哪怕这个事情跟领导无关，这个是个很重要的拍马屁的节点，让领导感觉舒服很重要。领导很舒服，好的领导一般都会找机会回报你。